Blogs

Zelfsturende teams en teamleiders: een goede combinatie

Vincent de Waal
8228

Steeds meer sociale professionals werken in integrale wijkteams die ‘zelfsturend’ worden genoemd. Organisaties drukken daarmee uit dat ze meer ruimte willen geven aan de kracht en creativiteit van hun medewerkers. Toch kan ook een zelfsturend team niet zonder een teamleider.

Er zijn veel mensen betrokken bij de ontwikkeling van integrale wijkteams, blijkt ook uit de bijdragen op Kennisnet Jeugd. Dit is ook niet zo vreemd. De transitie gaat gepaard met een ombouw van organisaties richting meer zelfstandigheid op de werkvloer. Er zijn aansprekende voorbeelden van organisaties die hun strakke hiërarchie en overregulering succesvol hebben ingeruild voor meer zelforganisatie. Buurtzorg Nederland bijvoorbeeld. De organisatie benadrukt het belang van meer zelfsturing in haar ‘buurtzorgformule’. Toch ligt ook aan deze zelfsturende organisatie een praktijk van sturing ten grondslag. Buurtzorg Nederland legt veel nadruk op teamcoaching en de positie van de 'teamcoach’.

Vooruitgeschoven middenvelder
Onlangs heb ik het onderzoek ‘De vooruitgeschoven middenvelder’ afgerond. Dit draait om de rol van middenmanagers, zoals teamleiders, in de lokale sociale sector. Wat doen ze en zijn ze in de toekomst nog nodig, gelet op de ‘verplatting’ van organisaties en het streven naar zelfsturende teams? Ook veel teamleiders en uitvoerende professionals in de jeugdsector namen aan het onderzoek deel.

Op het terrein van kennisontwikkeling en innovatie hebben middenmanagers een belangrijke taak

Een bepaald type middenmanager is en blijft belangrijk, vindt de werkvloer. Een teamleider: ‘Bij ons heten de teams ook zelfsturend. Ik merk dat als een manager of teamleider er niet bovenop zit het normale werk wel voortgang vindt. Maar de vernieuwing (...) die wordt niet doorgezet.’
In het onderzoek valt op dat vooral uitvoerende professionals pleiten voor goede teamleiders. Ze vinden de lokale context zo complex dat daar coaches en middenmanagers bij nodig zijn. Een jeugd- en gezinswerker: ‘De vraag is of er in de teams voldoende vernieuwingskracht zit. Gedeeltelijk wel denk ik, maar niet bij iedereen. Echt niet.’

Meer desinteresse dan betrokkenheid
Velen benadrukken het belang van meer zelforganisatie binnen organisaties. Voor lokale innovatie is het nodig om beter aan te sluiten bij de kennis en kunde van professionals en burgers.
Tegelijkertijd zijn er ook grenzen aan de verplatting. Zelfstandig werken ontstaat niet zomaar, maar vereist een vorm van leiderschap en veel aandacht voor het personeel. Sommige zelfsturende teams ervaren eerder desinteresse vanuit het management dan betrokkenheid. Daar komt bij: er is verloop in die teams, soms gaan de betere mensen weg; ook een team kan in zijn eigen cirkel blijven ronddraaien; soms zijn er onderlinge conflicten.

Middenmanagers en uitvoerende professionals benadrukken in mijn onderzoek dat er bij zelforganisatie nog steeds belangrijke taken liggen op het terrein van kennisontwikkeling, innovatie en strategiebepaling. Je kunt er niet op voorhand van uitgaan dat teams hierin adequaat functioneren en een vernieuwend pad uitzetten. Juist op het terrein van kennisontwikkeling en innovatie hebben middenmanagers een belangrijke taak.

Ik ben benieuwd naar jullie ervaring. Wat is een goede teamleider in deze tijden van transities?

 

Vincent de Waal, De vooruitgeschoven middenvelder. De innovatiekracht van middenmanagers van welzijnsorganisaties met het oog op actief burgerschap. Den Haag, Boom Lemma, 2014.

Over de auteur

Vincent de Waal

Vincent de Waal is werkzaam als docent en senior-onderzoeker bij Hogeschool Utrecht (HU),  Instituut Social Work. Sinds 2002 is hij onderzoeker binnen het Kenniscentrum Sociale Innovatie van de HU en vanaf 2012 betrokken bij de WMO-werkplaats Utrecht. Hij publiceerde onder andere Uitdagend leren. sociale en culturele activiteiten als leeromgeving (Coutinho 2008, derde druk) en De vooruitgeschoven middenvelder. De innovatiekracht van middenmanagers van welzijnsorganisaties met het oog op actief burgerschap (Boom Lemma 2014).

Om te reageren dien je eerst in te loggen.

Heb je nog geen profiel? Registreer dan eerst om een nieuw profiel aan te maken.
Directeur

De term 'zelfsturend' is m.i. niet de juiste benaming voor teams die een leidinggevende (teamleider) hebben. In de praktijk zie je dat teams vaker zelforganiserend zijn dan echt zelfsturend (=zonder sturing, dus zonder leidinggevende). Ik pleit voor het gebruik van de term zelforganiserend. Dat dekt de lading in die gevallen beter. Een echt zelfsturend team is ingewikkelder in de context van de meeste organisaties. Hoe regel je alle kwesties die een formeel besluit vragen zoals beoordeling van functioneren, verlenging contract ja/nee. Zaken als team(dis)functioneren, conflicten e.d. kunnen naar mijn idee zeker wel met behulp van een goede (sturende) teamcoach worden aangepakt. Een zelfstandig en zelforganiserend team moet in staat worden geacht te reflecteren op haar eigen functioneren, zeker als dat begeleid wordt door een stevige teamcoach.

Lector residentiele jeugdzorg

Zelfsturende teams in het oog van de orkaan.
Een belangrijke voorwaarde voor een zelforganiserend cq zelfsturend team in de Jeugdzorg is dat er een redelijke mate van overeenstemming is met betrekking tot belangen, visie, doelen en werkwijze, dat er voldoende middelen zijn om de taken goed uit te voeren en dat onderlinge verschillen in werken geaccepteerd worden.
Zo niet dan ontstaat chaos, anarchie en vooral een dominantiestrijd die vaker alleen maar verliezers kent.

De eerste signalen dat uiteenlopende belangen wijkteams, met of zonder teamleider, plat kunnen leggen verschijnen inmiddels in de media. Die belangen gaan ook over de verdeling van schaarse middelen (bezuinigingen). Verschillende belangen sijpelen ook door naar visie, doelen en werkwijze. Dan ontstaat er al snel een dominantiestrijd over wie 'goede' en wie 'slechte' werkers zijn.

Binnen de hogeschool Leiden wordt momenteel veel onderzoek gedaan naar teamfunctionneren in de jeugdzorg, ondermeer door twee promovendi Veronique van Miert en Anna Dekker. Voorlopige uitkomsten van bijvoorbeeld de invoering van zelfsturende teams bij Amsterbaken (een JJI) laten een aantal positieve effecten zien, met name meer contact tussen medewerkers en jongeren ('samen oplossen'). Maar wat zijn de effecten (niet alleen bij Amsterbaken) op teamfunctionneren als je onverwachts hoort dat je hele instelling van de en op de andere dag moet sluiten?

De voortdurende onzekerheid en bezuinigingen die in het hele veld momenteel aanwezig zijn, zijn een groter gevaar voor een dominantiestrijd en slecht teamfunctionneren dan de aanwezigheid of afwezigheid van een teamleider.

beste Moniek, ik vind dat je gelijk hebt. De term 'zelfsturend' is verwarrend, terwijl de term 'zelforganiserend' meer de werkelijkheid benadert. Mijn ervaring is echter dat veel teams zich toch 'zelfsturend' blijven noemen ook al is er tegelijkertijd sprake van een meer of minder intensieve vorm van begeleiding en coaching. Vandaar de titel van mijn blog.

Pedagogisch medewerker

Binnen de Mutsaersstichting in Venlo is een grote mate van zelfsturendheid binnen de teams residentieel. Veel verantwoordelijkheden zijn teruggelegd in het team. Zoals o.a. roosteren, het groepsklimaat (met je groepsorthopedagoog samen), teamontwikkeling, bestelgedrag, opleidingswensen en het opzetten van jaarplannen. Een teamvertegenwoordiger (senior) uit het team is het uithangbord van de teamvisie naar de Teamcoordinator Kliniek. Ze is op afstand aan het sturen, heeft met elke medewerkers zeer intensieve jaargesprekken en stimuleert de ontwikkeling van teams en individuele personen.

Wanneer zaken in het team goed lopen heb je weinig contact. Maar op het moment dat er dingen spelen waar je niet direct een antwoord op hebt, kun je haar wel per direct inroepen.

Leiding op afroep dus.

Maar ze draagt wel enorm veel bij aan innovatie en organisatiestructuur. Iets waar je als teams zelf niet aan toe zou komen. Of wat lastig te organiseren is zonder overkoepelende structuur.

De term Zelforganiserend, zoals Moniek hem hier in de reacties genoemd heeft zou ook meer passend kunnen zijn op onze situatie.

Directeur

Dus Valerie, als ik jou goed begrijp onderschrijf je met jouw beschrijving de constateringen van Vincent de Waal: met name dat een teamleider van belang is als het gaat om kennisontwikkeling en innovatie. Meer impliciet lijk je ook van mening te zijn dat het 'sturen op afstand' goed werkt voor zowel het team als de teamleider, klopt dat? Verder ben ik ook nog wel benieuwd wat jullie doen bij samenwerkingsproblemen of conflicten in het team. Zelf oplossen of teamleider er bij roepen?

Pedagogisch medewerker

Dag Moniek,

Die mening omtrent innovatie en kennisontwikkeling onderschrijf ik. Echter gezien het feit dat binnen onze stichting ook een TeamCoordinator zorginnovatie is, kan dat waarschijnlijk ook op een andere wijze in de structuur weggezet worden.

De afstand van de TC naar het team zorgt er voor dat wij ons als team ook echt verantwoordelijker gaan voelen. Want we krijgen die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk op verschillende gebieden. Dat heeft ons team steviger gemaakt.

Samenwerkingproblemen worden bij ons in de stichting altijd eerst in het eigen team besproken. Mocht hieruit geen goede oplossing komen hebben we enkele middelen om de samenwerking te verbeteren. O.a. het inzetten van een externe teamcoach die hiervoor ingehuurd wordt of het inzetten van ervaringsleer voor teams wat enkele medewerkers uit de eigen organisatie kunnen geven. De teamcoordinator wordt wel op de hoogte gehouden en betrokken bij de inzet van middelen, maar is niet altijd direct bij dit proces aanwezig.

Organisatie: Mutsaersstichting
Functie: Pedagogisch medewerker
Sector / werkveld: Jeugd-ggz, Jeugdzorg
Organisatie: Irma Haxe Projecten & Trainingen/ Het LOCK
Functie: Projectleider & Trainer
Sector / werkveld: Centrum voor jeugd en gezin, Gemeentelijke overheid, Jeugdbescherming, Jeugdgezondheidszorg, Jeugd-ggz, Jeugdmaatschappelijk werk, Jeugdwelzijnswerk, Jeugdzorg, Onderwijs, Onderzoek en advies
Organisatie: Interim manager/verandermanager. Eigen bedrijf: Strength Interim Solutions
Functie: Directeur
Sector / werkveld: Gemeentelijke overheid, Jeugdbescherming, Jeugd-ggz, Jeugdmaatschappelijk werk, Jeugdwelzijnswerk, Jeugdzorg, Kinderopvang, Onderzoek en advies, Jeugdreclassering, Wijkteams/jeugdteams, Maatschappelijke opvang en vrouwenopvang, gehandicaptenzorg, lokaal welzijn/AMW
Organisatie: SBPN
Functie: Secretaris/belangenbehartiger
Organisatie: Hogeschool Leiden
Functie: Lector residentiele jeugdzorg
Organisatie: William Schrikker Groep
Functie: Adviseur
HomeThema'sWerkgroepenDeelnemersOver dit platformUpdatesPrikbordBlogs3 vragen overKalenderPraktijkvoorbeeldenVraag & Antwoord